15年前，一位名叫TimScalongne的荷兰人来到中国，他的身份，是海盛中国分公司的董事总经理。
作为亚洲最大的花卉种植商，海盛决定在气候适宜的云南建设大规模鲜花种植基地，以便在中国鲜花市场抢占先机。
刚刚走马上任，Tim想当然地以为鲜花对中国人来说是一种刚需，“我妈妈每天都会买花，就像买菜一样平常”。
在他眼中，中国庞大的人口基数孕育着一个超级市场。
但现实很快打破了他的设想。保质期短、价格昂贵等特点，让鲜花成为一种奢侈品。中国消费者甚至只在生日、纪念日或重要节日才会购买。
直到2017年，海盛中国从未像它在越南做的那样开拓零售渠道，最多只是和与花商打交道的终端批发商做生意，而日本、韩国等国依然是其供货的主要市场。
“出口多、内销少”的销售结构，同样出现在了刘亚辉的账本上。
几年前，这位90后“花二代”接管父亲的鲜花基地，成了阿辉绣球基地的老板。他表示，“大部分产能都出口到日韩，剩下可能不到15%供应国内固定的花市、花店和婚庆公司。”
截至2020年底，我国花卉种植面积达150余万公顷，已成世界最大的花卉生产基地。为什么中国种植的大部分鲜花，都用来装点了外国人的家？
原因在于不成熟的C端市场对大多数消费者产生的劝退效应。
一直以来，鲜花行业都缺乏C端品牌，停留在“人找货”的阶段。即便消费者认可某家花店的品质，由于中间环节繁杂和冷链运输的成本较高，价格也比较昂贵。
据了解，一枝普通康乃馨在云南鲜花批发市场的价格可能不足1元，但经层层周转最终出现在北京某家花店时，身价可能已经翻了十几倍甚至几十倍。
此时，人们可能会转向线上渠道，但往往鲜花品质又比较随机。两到三天到货以后，货不对版的情况时有发生。
